| Консолидация ИТ-ресурсов холдинга. Михайлов А.Г. CIO #5, 2003 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
«Наилучшей является простейшая из организационных структур, Анализ международного опыта позволяет говорить о четкой тенденции к консолидации ИТ-ресурсов корпораций (в российском варианте к корпорациям наиболее близки холдинговые структуры). Такая консолидация может позволить существенно уменьшить затраты на информационные технологии. Сэкономленные средства можно направить на повышение качества имеющихся информационных услуг и внедрение новых. Кроме оптимизации расходов на ИТ, консолидация ИТ-ресурсов предприятий холдинга позволит улучшить управляемость предприятий за счет более актуальной и полной информации об их функционировании. В рамках предлагаемой методики под консолидацией ИТ-ресурсов понимается централизация ряда решаемых информационными службами предприятий холдинга задач (разработка стандартов на технические и программные средства, планирование, закупки), а также интеграция информационных систем (финансы, делопроизводство и т.д.). Для пользователей работа с информационными системами выглядит как набор ИТ-сервисов, обеспечивающих работу с ними. Кроме оптимизации расходов на ИТ, консолидация ИТ-ресурсов предприятий холдинга позволит улучшить управляемость предприятий за счет более актуальной и полной информации об их функционировании. Консолидации информационных ресурсов можно достичь путем создания центральной информационной службы, которая будет координировать работу ИТ-служб, уже имеющихся у предприятий холдинга (децентрализованных ИТ-служб), а также поддерживать централизованные информационные ресурсы. Таким образом, центральная ИТ-служба берет на себя ряд решаемых ИТ-службами предприятий задач и оказываемых ими ИТ-сервисов. Основные моменты предлагаемой методики консолидации ИТ-ресурсов больших организаций основаны на базе:
Реорганизация ИТ-служб холдинга может проводиться на различных уровнях:
В данной статье рассмотрена методика реорганизации ИТ-служб на уровне всего холдинга, что должно позволить консолидировать информационные ресурсы предприятий холдинга. Степень оптимальной централизации информационных ресурсов зависит от того, насколько сильно должны быть связаны между собой предприятия холдинга – чем сильнее связь, тем больше решаемых ИТ-службами задач и оказываемых ими сервисов целесообразно объединить. Степень жесткости холдинговой структуры можно оценить по тому, объединены ли на уровне холдинга различные сферы деятельности предприятий, входящих в холдинг:
Рассмотренные далее подходы к консолидации информационных ресурсов относятся к случаю холдинга, состоящего из связанных между собой предприятий, работающих в одной или смежных областях. То есть, на уровне центрального аппарата холдинга, проводится управление финансами предприятий, совместное планирование, возможно, также координируется сбыт и маркетинг. Холдинг может создаваться из ряда производственных предприятий, финансовых организаций, информационных и консалтинговых фирм, НИИ и других, ранее не связанных между собой организаций. Скорее всего, каждая организация уже имела свою собственную информационную службу, которая занималась информационной поддержкой этой организации, а центральной ИТ-службы вообще не было (см. рис. 1):
Рис. 1. Исходное состояние ИТ-служб предприятий холдинга Сильной стороной несвязанных между собой ИТ-служб является лучший учет потребностей каждого конкретного предприятия. Слабыми же сторонами являются отсутствие экономии на масштабе, а также отсутствие общих стандартов на используемые технические и программные средства. До объединения в холдинг каждая из несвязанных между собой информационных служб поддерживала все используемые её организацией информационные сервисы и занималась всеми необходимыми направлениями деятельности, включая закупки, планирование, разработку программного обеспечение, обучение пользователей и т.д. Организационные структуры, естественно, отражали все основные направления деятельности (см. рис. 2):
Рис. 2. Примерная оргструктура, задачи и сервисы ИТ-служб предприятия (до объединения в холдинг) Если какой-то целенаправленной координации используемых предприятиями холдинга технических и программных средств не проводилось, то исходное состояние может напоминать «зоопарк». При этом затраты на сопряжение используемых информационных систем, а также технических и программных средств, могут стремиться к бесконечности. По оценкам агентства Gartner поддерживать многообразие используемых типов технических и программных средств очень дорого. Одним из теоретически возможных вариантов консолидации информационных ресурсов холдинга является создание единой центральной ИТ-службы и сокращение всех ИТ-служб, имевшихся у предприятий холдинга (см. рис. 3):
Рис. 3. Единая центральная ИТ-служба Сразу можно отметить, что такая схема подходит лишь для небольших холдингов, хотя Интернет делает ее более реальной, чем предшествующие технологии. Единая, полностью централизованная, ИТ-служба имеет ряд преимуществ:
В качестве существенного недостатка полностью централизованной ИТ-службы можно отметить недостаточный учет потребностей конкретных предприятий в требуемом им информационном обслуживании. Далее более подробно рассмотрен другой вариант построения информационных служб, при котором имеется как центральная ИТ-служба, так и децентрализованные. Такую модель иногда называют «федеральной» или «гибридной» моделью. При этом информационным обеспечением предприятий холдинга, наряду с ИТ-службами, входящими в состав каждого из предприятий холдинга, занимается и центральная ИТ-служба. Центральная ИТ-служба поддерживает общую ИТ-инфраструктуру (сети и др.) и оказывает ряд централизованных информационных сервисов (см. рис. 4):
Рис. 4. Федеральная организация ИТ-службы Такая форма организации ИТ-служб наиболее реальна для больших холдинговых структур. Естественно, сложность управления такой системой взаимосвязанных ИТ-служб весьма велика. При наличии как центральной, так и децентрализованных ИТ-служб, очень важно правильное распределение функций между ними. На принятия решений о централизации или децентрализации прав и обязанностей между центральной и распределенными ИТ-службами влияют следующие факторы:
На рис. 5 приведена примерная схема взаимодействия ИТ-служб предприятий холдинга:
Рис. 5. Примерная схема взаимоотношений центральной и децентрализованных ИТ-служб После объединения предприятий в холдинг, кроме оптимизации затрат на информационное обеспечение, встанет вопрос о повышении управляемости предприятий холдинга. Одним из этапов решения этих задач является консолидация информационных ресурсов предприятий холдинга. При этом надо учесть новые информационные технологии, а также тенденции в этой области. Например, Интернет/Интранет технологии могут позволить достаточно легко добавить ряд новых ИТ-сервисов. Другим примером новых технологий, или точнее, управленческих подходов, является аутсорсинг. Совсем кратко его суть состоит в том, чтобы самостоятельно делать все критичные для организации (холдинга) функции, важные в долгосрочном плане. Все второстепенные функции, особенно если они выполняются хуже, чем у других организаций, надо отдать выполнять тем фирмам, кто сделает это качественнее и дешевле. После объединения предприятий в единый холдинг образуется существенная избыточность, в т.ч. и на уровне ИТ-служб. В то же время появляется ряд новых задач, связанных с интеграцией деятельности предприятий холдинга. Все это приводит к необходимости разработки концепции функционирования ИТ-служб предприятий в составе холдинга. В общем случае целесообразно уменьшить число задач (или направлений деятельности) децентрализованных ИТ-служб. Часть задач можно решать централизованно – в центральной ИТ-службе, например, поддерживать электронную почту. Реорганизация ИТ-служб для работы в составе единого холдинга может оказаться удачным временем для добавления новых ИТ-сервисов, централизации ряда имеющихся, сокращения ненужных, перехода на новые технологии, технические и программные средства. На взгляд автора, наиболее удачные рекомендации по централизации ИТ-сервисов разработаны в рамках Библиотеки передового опыта в области управления информационными технологиями - ITIL /6/, а также агентством Gartner. Этапы консолидации информационных ресурсов предприятий холдинга Укрупнено, план работ по консолидации информационных ресурсов предприятий холдинга может выглядеть таким образом: 1. Анализ текущего состояния и возможных перспектив развития информационного обеспечения предприятий холдинга: Примечание: в приведенном плане этап разработки желательного состояния информационной поддержки может идти до этапа анализа текущего состояния. Это соответствует концепции стратегического планирования, т.к. если это делать в обратном порядке, то имеющееся состояние будет сильно давить на разработчиков. Наиболее существенными шагами к консолидация (как, впрочем, и реструктуризации) информационных ресурсов холдинга является принятие решений о разграничении между центральной и децентрализованными ИТ-службами:
Цели и задачи ИТ-службСкорее всего, в холдинговой структуре будет следующее распределение стратегических целей между центральной и децентрализованными ИТ-службами:
Можно предложить примерно следующее распределение задач между центральной и децентрализованными ИТ-службами:
Примерный перечень решаемых ИТ-службами задач до и после вступления в холдинг, приведен на рис. 6:
Примечания: «v» - выполнение задачи; «~» - участие в выполнении задачи. Рис. 6 . Пример разграничения задач ИТ-служб до и после вступления в холдинг ИТ-сервисыМожно предложить примерно следующее распределение ИТ-сервисов между центральной и децентрализованными ИТ-службами: а) скорее централизованные ИТ-сервисы:
б) скорее децентрализованные ИТ-сервисы:
в) в зависимости от конкретной ситуации стоит или не стоит централизовать сервисы:
Примерный перечень оказываемых ИТ-службами информационных сервисов до и после вступления в холдинг, приведен на рис. 7:
Примечания: «v» - выполнение задачи; «?» - в конкретных случаях решения будут разными. Рис. 7. Пример разграничения оказываемых ИТ-службами информационных услуг до и после вступления в холдинг Отдельно надо сказать о службе поддержки пользователей (Service Desk или Help Desk). Под этим понимается как отдельное подразделение, так и сервис по поддержке ряда ИТ-сервисов. Решения о централизации или децентрализации служб поддержки пользователей каждого конкретного ИТ-сервиса решаются индивидуально для каждого конкретного случая. Более подробно об этом сказано в работах /1,6/. ОргструктурыОрганизационные структуры центральной и децентрализованных служб могут сильно различаться в каждом конкретном холдинге и сильно зависят от истории развития каждой из ИТ-служб. Однако, с точки зрения стратегического планирования /4/, в основу оргструктуры должны быть положены стратегически важные решаемые задачи. Для ИТ-служб к таким задачам в первую очередь относятся:
Также весьма важными для ИТ-служб могут быть задачи, которые, так или иначе, решают все большие подразделения или организации: Работа с поставщиками, Финансы; Маркетинг; Кадры и т.д. Самыми большими, скорее всего, будут подразделениями по предоставлению ИТ-сервисов. Сами эти подразделения могут делиться на отделы по предоставлению конкретных сервисов, поддержке технических и программных средств, телекоммуникаций и т.д. Для центральной ИТ-службы необходимо также подразделение, занимающееся взаимодействием с децентрализованными подразделениями. Примерный вариант первых уровней организационных структур центральной и децентрализованных служб приведен на рис. 8:
Рис. 8. Возможные оргструктуры центральной и децентрализованных ИТ-служб Для холдингов с достаточно большим числом входящих в него предприятий, а соответственно и ИТ-служб, стоит рекомендовать создание некоторого совета, который будет объединять руководителей ИТ-служб (на рис. 8. обозначен как «Координационный совет по ИТ»). Основными функциями такого совета могут быть согласования планов по развитию ИТ, а также периодические встречи для обмена опытом и обучения. В каждой из децентрализованных ИТ-служб определенно будет подразделение по предоставлению ИТ-сервисов. В достаточно больших децентрализованных ИТ-службах, возможно, целесообразными будут подразделения по разработке программного обеспечения, развитию бизнеса, работе с поставщиками, финансы, маркетинг и др. Итого, можно сделать вывод о необходимости консолидации ИТ-ресурсов холдинга, но в каждом конкретном случае требуются индивидуальные решения. Надеемся, что методика консолидации ИТ-ресурсов предприятий и их информационных служб поможет Вам:
Список литературы
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
